和君年度巨献:2万字长文讲透酒水商战

文丨和君咨询高级合伙人、酒水事业部总经理 李振江;和君酒水事业部副总经理 张志超

常言说:“商场如战场”。

但战争有结束,而商战无休止。就算你的竞品在今天消亡,新的对手也会随后登场。除非你退出战场,否则战火永燃。

战争很残酷,成者为王,败者出局。伴随着中国整体经济的持续发展,商业竞争愈发激烈,企业生存更趋两极:胜出者风生水起,大展宏图;失败者痛苦挣扎,折戟沉沙。

商战一旦开局,你只能选择一个目标,那就是“胜利”。而营销的本质,就是如何利用各种“战争手段”来击败你的竞争对手。

身处在竞争充分、硝烟弥漫的酒水行业,要想在商战中取胜,必先洞晓竞争的本质和商战的逻辑。

中国40年来商业环境的变迁着手,希望探索出竞争和商战的本质。

中国近40年商业环境变迁,其内在的核心驱动因素是“供求关系”的变化。40多年以来,人们消费依托的市场,经历了“工厂时代”、“市场时代”和“心智时代”三大阶段。

1、第一阶段:工厂时代

中国市场发展的“工厂时代”指的是二十世纪80年代。

“工厂时代”是改革开放前夕及初始的时期,是中国计划经济开始走向市场经济的过渡时期。

工厂时代物资匮乏,供应远远满足不了需求。工厂生产出来的产品不仅不愁卖,还要计划发放:吃粮要有粮票,买肉要有肉票,穿衣要有布票,打酒要有酒票……工厂时代的权力中心掌握在“生产者”手里,消费者没有话语权。

在这个时代,企业竞争的实质就是工厂生产效率的竞争。

工厂时代的信息传播工具非常稀缺。

收音机和少量的报纸是人们最主要的信息获取渠道,电视机(主要是黑白电视)仅进入少数的家庭,座机电话也主要存在于企业、邮电局和少量的家庭。由于媒体数量极少,信息量极少,人们对信息呈现“渴望”与“追逐”的态度。广告在这个时代还是稀缺的事物。

中国白酒在该阶段被称为“奖牌时代”,呈现通篇一律的“国优、部优、省优”的诉求特点。

2、第二阶段:市场时代

“市场时代”是指上世纪90年代,改革开放已初见成效。

随着人均GDP的增长,人们内心开始追求变化,于是需求被激发,市场开始趋向繁荣,人们的衣食住行发生了重大变化。

市场时代的供求关系开始趋向平衡,产品较为丰富,超市开始出现。人们的消费需求旺盛,购买选择也变得复杂起来。于是,产品极度依赖渠道满足顾客需求。企业竞争的焦点也已从以前的“产品生产”转移到对“市场和渠道”的掌控,“销售”成为了企业的核心竞争力因素。

在市场时代,传播媒体开始多起来。电视已成为主流媒体,报纸、杂志、户外广告、公交广告、广播等媒体也开始繁荣。广告的作用开始变得非常显著, 中国白酒也进入了广告主导的时代,从而催生了“标王”秦池,“叫人想家”的孔府家酒……

市场时代是“终端为王”的时代,话语权掌握在“渠道”,于是推生了首富黄光裕(国美电器),推生了酒水盘中盘。

以“终端为王”为特征的中国白酒开始进入它的“营销时代”。

3、第三阶段:心智时代

“心智时代”是指2000年以后的新时代(信息时代、互联网时代)。

最近的20年间,中国经济呈现了“腾飞式”的发展,推动了产品的极大丰富、产品数量的急剧增加,供应远远大于需求。信息媒介也巨量增加,尤其是互联网、智能手机端的高速发展,使信息极度充分,传播环境日趋复杂,信息对人们的干扰程度日益加剧。

“产品过剩”和“信息爆炸”是这个时代的两大显著特征。人类的大脑容量有限,消费者面对成千上万的产品和狂轰乱炸的信息,心智疲于应付,对信息呈现“排斥”的态度,购买选择已变得极其困难。

商业环境的变迁,导致了经营逻辑的调整:这个时代的话语权已不掌握在企业、工厂、渠道等“管理者”手中,而是“消费者”说了算。你卖不卖货、在哪里卖货已无关紧要,有N 多个企业来满足着顾客需求;顾客买不买你的产品非常重要,面对着成千上万的选择,如何驱动消费者买你的产品或服务,已成为企业运营的重中之重。

这是个极度竞争的时代。要想获取市场份额,企业的品牌必须要率先进入顾客大脑,成为首选。要获取顾客首选,企业的品牌必须要与竞争品牌形成鲜明的差异化,而且这个差异化还必须能够给予顾客一个不同于竞争品牌的显性的利益价值。

面对成千上万的饮料品牌,王老吉给予顾客一个具有“袪火”显性利益点的购买选择。老板吸油烟机以“大吸力,油烟跑得快”的差异化特性,给予顾客一个充分的购买理由。海飞丝给予有“头屑烦恼”的顾客一个明确的指向性选择;飘柔以“柔顺头发”给予顾客一个不同于竞品的购买理由;潘婷给予了顾客 “营养头发”的差异化价值……

商战在顾客心智中展开。

在这个时代,所有品牌的终极目的都是为了获取顾客选择。要获取顾客选择,就必须让你的品牌进入顾客大脑,成为他们的首选。商战的战场,其本质是在消费者大脑中展开的。品牌影响“顾客心智”已经成为现代商业竞争的关键因素。

邦迪与云南白药两大品牌的创可贴之战,其本质是“认知之战”。云南白药与邦迪“有药、无药”的轮回式创可贴大战,充分证明了商战是在消费者大脑中展开的,而非在物理属性市场。商业竞争的本质,就是为了与竞争对手差异化,并把差异化及其带来的显性利益价值植入顾客心智,依此驱动顾客购买选择。

企业竞争的核心因素是抢夺“心智资源”。

当你想去除头屑烦恼时,你脑海中第一个闪现的名词叫“海飞丝”。好空调,你选“格力造”;喝酱酒当然是“茅台”;选绵柔,想到的是“洋河”;运动装还是选“耐克”;老人鞋是“足力健”;买个拖把,还有个专家品牌叫“大卫”;装个吸油烟机,当然选大吸力的“老板”牌……

有人说,可口可乐的所有工厂即便被一把大火烧掉,一年后重启依然是市场王牌;有人说,耐克根本就没有自己的工厂,它只拥有一个牌子……

在这个极度竞争的时代,企业价值已由原来侧重的土地、劳动力、资本等实体资产,变为“品牌资产”,而企业在竞争中所争夺的最核心的资源也变成了顾客的“心智资源”。

商战的硝烟弥漫在顾客大脑中,而不是物理市场上。在当今时代,得心智者,得天下。这就是我们所说的商业竞争的“心智时代”。

在心智时代,一切都为了顾客来选择你。以产品来满足顾客需求已变为最基本的保障因素,而非驱动因素。任何一个行业都充斥着无数个能满足顾客需求的生产者与经营者。你能满足的需求,后面有着一排排成千上万的几乎同质化产品,一样能够满足。面对顾客需求的多元化、个性化与碎片化,品牌差异化变得无比重要。如何应对竞争,如何赢得某一类顾客选择,成为当今企业最基本的生存之道。

商业环境的变迁,导致经营逻辑的调整。在当今时代,权力中心已不掌握在企业、工厂、渠道等“管理者”手中,而是“消费者”说了算。企业的经营重心已从原来的“产品满足需求”,变成了“如何驱动顾客认知”。企业的核心价值也从原来的拥有“实体资产”变为拥有“品牌资产”。

综观从工厂时代、市场时代到心智时代的商业环境变迁,商业竞争已从原有的“需求导向”变为“竞争导向”,已从以前的“以产品为基础”变为“以认知为基础”。

商业即战争,敌人即竞争对手,战场在顾客心智。

当今时代,商战就是:以“竞争为导向、以认知为基础”的针对竞争对手的差异化认知战。

打仗,首先要侦查你将出兵的战场,熟悉战场的地形。对商战而言,首先要清晰“战地性质”。

1、先胜而后求战

《孙子兵法》云:“胜者,先胜而后求战。败者,先战而后求胜。”

经常打胜仗的将军,总是在开战之前找到克敌的“制胜点”,然后才出兵。而经常打败仗的将军,总是在没有找到制敌要点之前,便悍然开战了。

商战即战争,敌人即竞争对手。开战之前,面对敌人,你必须事先找到能够赢得商战的“制胜点”!

云南白药创可贴的制胜点是“有药”(好得快);邦迪创可贴的制胜点是“无药”(不刺激)。沃尔沃在汽车商战中的制胜点是“安全”;OPPO在手机商战中的制胜点是“拍照”;王老吉在饮料商战中的制胜点是“袪火”。

商战即认知战,战场在心智,其制胜点就是与竞品的“差异化”。

洋河蓝色经典的“绵柔”差异化是其制胜点;汾酒的“清香鼻祖”差异化是其制胜点;古井贡的“年份原浆”差异化是其制胜点;酒鬼的“馥郁香”差异化是其制胜点。

在安徽白酒中,口子窖针对古井贡的浓香,以“兼香”的差异化作为其商战制胜点;金种子针对古井贡的浓香、口子窖的兼香,以“馥合香”的差异化作为其商战制胜点;宣酒针对安徽白酒的大窖酿造,以“小窖”的差异化作为其商战制胜点……

与对手的差异化,就是在商战中的制胜点。需要想尽一切办法,把这个差异化植入顾客大脑。

2、针对敌人的位置,确立有利于自己的位置

差异化即“定位”。

定位就是“针对敌人的位置,确立有利于自己的位置”。这是战争的核心,也是商战的核心。

注意——必须是针对“敌人”来确定自己的位置。你自己怎样不重要,重要的是敌人怎样。你的成果不是由你决定的,而是由你的竞争对手决定的。你只有洞晓敌人,才能找准自己的位置。这就是竞争战略所强调的“由外而内思维”的核心。

3、战场在心智,位置即山头,细分瓦解山头

心智即战场。

商战就发生在消费者的大脑。在这个战场上,不是以优质的产品取胜,而是以差异化的认知胜出。商战是一场看不见的战争,完全是智力角逐,你必须在“顾客大脑”这个方寸之地,以智慧击败你的竞争对手。

位置即山头。

军事战争中,山地或山头通常被视作有利地形,特别有利于防守。商战中,我们把“心智制高点”称为山头。“山头”就是领导者所占据的制高点。

茅台占据着“酱酒”的山头;汾酒占据着“清香型白酒”的山头;洋河占据着“绵柔型白酒”的山头;毛铺占据着“苦荞酒”山头;江小白占据着“年轻人小酒”的山头;古井贡占据着“年份原浆”的山头……

细分瓦解山头。

大一统山头上战火纷飞,将会逐渐形成各个细分市场。市场细分会瓦解山头,切割山头上领先者的市场份额。细分市场,就是开辟一个小一些的山头来占据有利地形,做小山头的山大王。

微软必应(Bing)搜索引擎,并没有去开辟细分“山头”,而是投入200万美元巨额资金仰攻百度占据的“中文搜索山头”,遭遇惨败。微信的成功,吸引了阿里开发了与微信相同功能的“来往”软件,结果惨败;但调整方向后专门针对B端的社交软件——“钉钉”,开辟了另外一个细分山头,获取了极大成功。

古井贡在安徽占据着“白酒”这个大品类的山头。

口子窖针对古井贡的浓香,开辟了“兼香”的细分山头,来切割浓香市场份额。金种子针对古井贡的浓香、口子窖的兼香,开辟了“馥合香”的细分山头,以图切割两大品牌统领的安徽白酒市场……

茅台占据的“酱酒”山头。

作为“酱香老二”的青花郎,以“赤水河左岸”强化与茅台的差异化区隔,开辟了“庄园酱酒”的新品类山头,以图未来形成类似百事可乐对标可口可乐的双寡头位势。

商战的所有过程,都是为了在顾客心智中抢占一个山头,做山大王。

开战之前,你必须事先清晰自己与竞争对手的位置。并且基于竞争对手的位置,找到有利于自己在竞争中胜出的位置。这个位置就是你的“山头”,就是你的“差异化”,就是商战的“制胜点”。

白酒商战必须遵循两大原则:兵力原则和防御优势原则。

1、兵力原则

(编者注:在商战中所说的“兵力”,是指人力、市场与品牌投入资源的综合。)

所谓“兵力原则”,就是“以多胜少”,大鱼吃小鱼,强大的军队打败弱小的军队。打架时三个人打一个人最简单。人多打人少,这是基本的规律。

“集中优势兵力打击敌人”“以多胜少”是战略原则。

小企业突围大企业、以弱胜强背后的战略原理,就是先通过在一个个局部的以强击弱,逐步改变整体弱势的局面,最终战胜强大的对手。

兵力原则是商战第一原则。

当然,此原则还需要有一个前提,就是必须“打对”,也就是说你必须要“战略正确”。

企业发起任何商业战争时,如果一个打一个,而且这个“人”还需要掌握技术含量“会武功”的话,这不是战略。战略的实现不需要最好的团队、最好的经销商和最好的产品,而是需要具备兵力优势。兵力优势不仅是简单的“人数优势”、“钱的优势”。资源再多,打的地方不对也根本谈不上兵力优势。当战略方向错了,资源在使用时就会打错地方,不仅难以获得成功,还会造成大量耗损。

比如做30元光瓶酒,把资源投向A、B类酒店,你追加再多服务员盒盖奖励也对该光瓶酒的培育没有任何意义,因为那里根本就不是它所在的战场。

如果面对比你有优势的竞争对手诉求“窖藏”的概念,你也主打“窖藏”;如果竞争对手诉求“手工酿造”概念,你也主打“手工酿造”……你就算投入再多的兵力也无法赢得商战。

品牌因差异化而生,无差异化而亡。山头已被占据,跟随者不胜。

1997年乔布斯回Apple开始着手改革,遵循着差异化制胜点和兵力原则,从iPod、到iPhone、到Mac、再到iPad,通过专注打造一个个极致差异化的产品,令苹果起死回生。

对于每个细分品类与市场,要么不进,只要进入,只要开战,就做到集中绝对优势的兵力,强势歼灭竞争对手,把产品、品牌做到极致,做到令竞争对手绝望。

对商战而言,首先“打对”。这个“对”的地方,指的就是你与竞品的差异化,即“制胜点”。同时,你必须在这个制胜点上倾注更多乃至几倍于敌人的火力,以获取兵力优势。

2、防御优势原则

进攻若要取得成功,至少应该在进攻地点投入敌方三倍以上的兵力。

商业竞争和战争一样,防御的一方总是更占优势。对防御者而言,进攻者花3块钱的事情,你花1块钱就可以解决——防御是最具优势的资源效能。

对于进攻的一方,战争的目的就是:攻城→攻下后,守城,即转入防御。

对白酒商战而言,你的目标就是要让自己的产品成为某一品类市场的老大,或者说某一价位段的老大,或者说某一区域市场在某一价位段的老大。

商业战争每天都在进行,而作为战场上的主角,企业的终极目标就是为了将战争打成“防御战”。

如果你管理的是“防御型市场”,则需要时刻关注以下问题:“竞争对手在哪些渠道发力?在哪个价位段冲锋?他们采取怎样的商业政策?推出怎样的消费者活动?发布怎样的传播攻势?投入怎样的市场资源?……我们应该如何应对?……”

防御的重点在于:我们已经花了3倍的资源打下来的这个阵地,其目的就是为了花1/3的兵力来把它守住。切不要拣了芝麻丢了西瓜,因为防御战是投产效率最高的商战模式。

防御是最好的进攻,但必须事先占领某个山头,成为“山大王”。

在商业竞争中所处的位置,决定了采取何种战略形式。酒水商战共有“防御战、进攻战、侧翼战、游击战”四大战略类型。

如果想穿越这座山,就意味着得打一场进攻战。运气好的话,你会找到一个山谷或山隘供部队突破。然而,战斗十分艰苦,且往往需要付出惨重的代价,因为行业领导者总是握有可进行强力反击的资源。

如果下山来阻击进攻之敌,那就是防御战。其规则就是,最好的防御也是最优秀的进攻。

如果在山间迂回,找机会突袭,那就是侧翼战。侧翼战通常是最有效且成本最低的商战。然而门类繁多的产品品类中,如今打一场漂亮的侧翼战越来越难了。

如果在山下周旋,那就是游击战。你需要找一处守得住的安全地带,或者一块市场领导者不感兴趣的小市场。

商业战争是市场经济社会的基本形式,每个品牌永远不可能依靠绝对的胜利而获得独霸的市场份额。

所以,商战要有耐心和长期的准备,不能期望通过一次战役而一劳永逸。比如,小企业要从一个一个游击战开始打起,一级一级打上去,捡软柿子捏,打一个,成一个;成一个,守一个。

在开战之前,必须首先考虑清楚一个命题:“我将在怎样的市场、针对怎样的对手、以怎样的制胜点、发起一场怎样的战争”。

1、防御战

只有领导品牌才具备打防御战的资格,“防御战”是商战的终极模式。例如在安徽白酒市场,只有古井贡酒才有资格打防御战。

防御战原则:只有市场领导者才能打防御战;最佳的防御就是勇于自我攻击;遇到强大的进攻,必须及时封杀。

领导者品牌自我攻击的方式,就是通过不断升级产品或服务,以迭代来强化自身地位。自我攻击是所有商战的终极武器,虽会牺牲短期利润,但有助于保持市场占有率。

如吉列剃须刀从一层刀片到五层刀片,不断迭代产品,进行自我攻击;英特尔处理器从奔腾到酷睿更新迭代,进行自我攻击。

领导者品牌还可复制竞争对手的商业行为,来封杀竞争。

方便面的市场老大康师傅好像从来不做研发。当统一推出老坛酸菜面,康师傅随后就推出几乎相同的产品;当统一推出卤肉面,康师傅随后就复制,而且在产品里面比统一多放一个卤蛋。

面对竞争对手的强攻,领导者品牌还可以采取降价打击的方式封杀竞争。因为,领导者品牌通常具有市场议价权,打退对手进攻后,可以迅速恢复价格,难受影响。

2、进攻战

市场老二、老三要对着老大来打“进攻战”,去切割老大的市场份额才有意义,不要老是想着从小弟们口里夺食。例如口子窖和迎驾贡就可以在安徽市场发动进攻战。

进攻战原则:必须重点考虑老大的地位优势;必须要找到老大在强势中的弱势,聚而攻之;在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

老二老三不具备与老大全面开战的资源,进攻战的主旨就是要“避其锋芒,打其虚弱”。

策略上必须重点考虑老大的优势,如它的品牌在顾客心智中占据的地位,它的产品、价格、渠道、销售力量、资源投入等各方面的优势。

不能对老大发动正面进攻,不能硬碰硬。必须要找到老大在强势中蕴含的弱势,蛇打七寸,使其不能回头。奔驰的强势在于尊贵、宽大而舒适,宝马找到了其强势中的弱势,于是宝马为自己定位“终极驾驶机器”,强化“驾驶的乐趣”。百事可乐承认可口可乐的强势,定位自己为“年轻人的可乐”,与可口可乐划清了界限,俘获了大批年轻一代消费人群,从此与可口可乐并驾齐驱。

必须尽量收缩战线,在尽可能狭窄的阵地上发动进攻,比如校准到更集中的目标人群、聚焦攻打更少的区域,聚焦攻打更少的价位,布局更少的产品、更少的渠道等……一切为了取得局部兵力优势以及进军的速度。

当洋河战略重心已走向“梦系列”次高端及以上价位市场,腰部产品投入资源减少时,今世缘国缘紧抓该次战略机会,集兵猛攻中高价位。 于是,今世缘在江苏市场份额的占比从2018年的9%,到2019年增长到了13%,一年的时间增长了20多亿元。而洋河虽在高价位实现了增长,但腰部价位持续下滑,2019洋河在江苏的市场份额仍占36%左右,对比2018年几乎没有增长。

酒水行业具有一定的“区域性区隔”和“价格带区隔”的特点。区域酒企可以采取两种进攻战的方式:

一是局部市场进攻战,即聚焦本土市场、样板市场或重点市场等,倾注资源、打成防御。

二是单一价位段进攻战,即今世缘国缘江苏市场中高价位打洋河。

3、侧翼战

第三梯队就要开辟一个“无争地带”(新品类或细分市场),来打侧翼战,以图能换道超车。只要善于逆向思维,总能找到侧翼制胜的机会。例如在安徽白酒市场,金种子和宣酒就需要采取侧翼战。

侧翼战原则1:无争地带

打侧翼战,就是要脱离领先者们的赛道,创建一个“无争地带”,以图换道超车。所谓“无争地带”的意义,就在于“我可以打击你,但你却打不着我。”

侧翼战要成功创造出“无争地带”,须符合如下三个方面的条件:

◆ 具备开创并维持一个新品类的能力。

侧翼战首先要开创新品类,这个新品类就是无争地带。

但仅仅能开创新品类还远远不够,还必须要具备“维持”这个新品类的能力。持续聚焦新品类战略重心,笃定而不偏离,并不断优化提升,长期累积,而不能经不住诱惑扩充更多的品类领域。

安徽宣酒开辟了“小窖酿造”的白酒新品类“无争地带”,依此打击领先者们的“大窖酿造”,成为徽酒中的一匹黑马。十几年来,宣酒一直坚守“小窖酿造”的战略重心。

作为安徽第四大白酒品牌,金种子面对古井贡统领浓香、口子窖以兼香差异化位居第二的竞争环境,如果还以原来的“浓香”来驱动顾客购买,发动正面战争,与竞争对手硬碰硬,是难有无效的。同时,新时代消费者的口感偏好发生了变化,他们越来越青睐浓厚的酒体风格,酱香、多香风生水起,浓香市场持续下滑。

金种子面对竞争,把握消费者口感变化趋势,汲取了浓香、酱香、芝香三大白酒工艺之长,开创了“馥合香”新品类,避开了与古井贡、口子窖的正面战争,进行迂回包抄,发动了品类侧翼战,2020年8月份上市以来,获得了初步成效。

对金种子馥合香而言,战略笃定而不偏离,消费者品类教育与认知传播的长期累积,不断“维持”这个差异化品类,将是其长期的运营重心。

如果具备很强的资源能力,找到创新品类的机会,便可以发动一场侧翼战。

侧翼战在中国酒水领域,案例很多。

比如毛铺开创了“苦荞酒”新品类,侧翼了整个传统白酒;肆拾玖坊以独特的会员裂变的商业模式,侧翼了整个传统化市场运作的酱酒品类……

◆ 驱动顾客认知,率先占领细分市场。

商战是认知战,战场在心智,目的是抢占一个山头做山大王。要创建侧翼战的“无争地带”,就必须将这个新品类的差异化概念作为制胜点,快速抢占顾客认知,占据消费者大脑中的“品类高地”。

要达成这个战略目的,必须构建极具“杀伤力”的品牌定位传播,并持续不断地进行消费者教育的推广,切不可接受诱惑或听信他言而放弃坚守、更改差异化概念。

安徽宣酒以“小窖酿造”的差异化带给消费者“更绵柔”的利益价值,驱动顾客认知,率先占领了“小窖酿造”的细分市场山头,并十几年坚守这个定位诉求,即便是从红宣产品升级到宣6、宣8,也从未改变其品牌的差异化传播。

安徽金种子构建了“馥合香”酒体风格差异化,给予消费者“比酱香柔、比芝香顺、比浓香厚”的口感利益价值,以及“媲美酱香、比浓香高端”的心理利益价值,依此驱动顾客认知,率先抢占“馥合香”品类山头。

对消费者而言,“馥合香”是个新品类。消费者对新品类的认知往往需要一个长期教育过程。为打破这个局限,迅速获得顾客认知,金种子馥合香根据其独特工艺和口感侵蚀性的特点以及其高端品质,率先采取了“关联酱香”的重要战略配称,建立了“去贵州,品酱香;来安徽,喝馥合香”的诉求,告诉潜在顾客:在中国白酒的贵族香型中,馥合香是媲美酱香的。依此迅速确立在安徽顾客消费者中“高端品质”认知与“品类选择”的认同。

◆ 以瓦解竞争对手力量为战略目的。

对侧翼战而言,生意是要侧翼攻击的竞争对手那里抢来。所以,瓦解敌人力量是侧翼攻击成功的前提,需要时刻盯紧对手,来切割他们占据的市场。

金种子馥合香在“关联酱酒”的基础上,构建了“对标浓香”的战略体系。通过创新营销模式,在强化消费者体验、强化顾客认知教育与传播运营过程中,其目标对手始终锁定浓香白酒,以其极具侵蚀性的口感优势与极具杀伤力的品质优势,直接切割浓香型白酒这个最大的市场蛋糕,来成就其经济效益最大化。

侧翼战原则2:战术奇袭

侧翼战强调“战术奇袭”,讲求“出其不意,攻其不备”。奇袭的程度越高,领导者品牌做出反应和防御的时间也就越长,自身的战果也就越大。

侧翼战的战术奇袭,讲求“快、稳、准、狠”。需要迅速决策、迅速出击,尽最大可能不给领先品牌反应的机会。需要极致强化“资源聚焦”的思想,锁定在尽可能狭窄的阵地,最大程度来强化局部的兵力优势。

所谓“狭窄的阵地”,一方面,是指尽最大可能将资源投入到“差异化制胜点”上,以获取最精准而有效的竞争打击;另一方面是指强化更少的产品、更窄的人群、更少的区域、更少的价位、更少的渠道等配称体系的运营聚焦。

在信息高度发达、高度透明的今天,酒水营销构建“奇袭战”越来越难。

金种子推出馥合香不到半年;古井贡推出了年份原浆“年三十”产品,其工艺与馥合香一致,口感层次上基本上也与馥合香相近;口子窖也早已对馥合香产生警觉,半年前就将原来的“兼香领袖”定位传播改变到“多曲并用·自然兼香”,来直接应对馥合香的“三曲共酵·一步成香”;在今年5月18日,口子窖推出新品“口子窖518”,更是直接针对馥合香而来……

对于像金种子这样发动侧翼战的企业而言,需要时刻思考:我的侧翼战是否够快?够稳?够准?够狠?面对竞争对手发起的警觉动作和市场变化,我将如何做出战略性调整?我将如何规划一个一个的奇袭战术,来贯穿在以后的运营当中?

侧翼战原则3:乘胜追击

追击与进攻同等重要,成功孕育成功,所以要追逐胜利,切莫挽救失败。

◆ 聚焦核心市场,获取先胜。

对打侧翼战的酒水企业而言,首先要获取“先胜”。获取先胜的途径是聚焦打造、重兵攻克大本营市场、样板市场或重点市场,以获取初战之捷,然后总结战术打法,优化复制。

侧翼战初期的重点是获取“点”上的成功,而非“面”上的汇量。切忌缺失重点、盲目扩张。

◆ 乘胜追击,持续扩大战果。

很多公司在初战告捷后,实现了最初的商业目标,就停止行动,并将一部分资源分配到其他事务上。这是一个误区。

对侧翼战发起者而言,核心市场初战告捷,千万不要沾沾自喜,千万不要停止行动,必须调动所有的资源,乘胜追击。在领导者品牌开始设防、跟风产品蜂拥而至之前,迅速让新品类产品腾飞。

需要持续聚焦投入大本营市场、样板市场和重点市场,持续深耕,打穿打透。这是最为前置和重要的。其它战区可以陆续跟进,切忌大撒把、平均主义!

酒水企业有一个普遍存在现象:企业高层管理者往往会花时间和精力去挽救那些面临滞销的产品和落后的区域市场,将资源分配到较弱的项目,以企图将弱的地方变强。这同样是个很大的误区。

正确做法应该是陆续淘汰滞销产品、落后区域,并将资源转而投入畅销的产品和优势的区域。

挽救失败是资源效率最低的做法,追逐胜利却能令你迅速增长。这与股市淘金原则完全相同:放弃亏损股,追加盈利股。

侧翼战类型1:特性侧翼战

侧翼战基于制胜点的不同,可以分为很多类型。

特性侧翼战,是指以“区隔于竞品的显著特性”来创建新品类,从而在潜在顾客大脑中创建一个“无争地带”,针对竞品发起侧翼攻击。

金种子馥合香侧翼战,就属于“特性侧翼战”类型(香型带来的口感特性)。金种子具有打侧翼战的优良基因和经验,当年柔和种子酒的商战,就是一场成功的“特性侧翼战”。“柔和”一度创造了安徽白酒的流行,堪称经典。我们期待着馥合香成为又一个成功侧翼战的经典。

侧翼战类型2:低价位侧翼战

低价攻击是最明显的侧翼战手段。此种方法的优点在于市场天然存在,毕竟每个人都希望花少钱买好产品。如果市场上存在低价位空位,并且在顾客认知中该低价位市场没有强势品牌占据,就具备发动低价位侧翼战的可能性。

在白酒领域,老村长、牛栏山二锅头等品牌产品,就是低价位侧翼战的成功典范。

但在今天,竞争充分的中国白酒市场,牛二、老村长等品牌已非常强势,对一般酒企而言,已经很难有低价侧翼战的机会了。

侧翼战类型3:高价位侧翼战

高价总有市场。在人们的认知中,高价代表着高品质、高身份。高价格的空位机会,往往可以构建优秀的侧翼战术。

高价侧翼战在很多行业有许多机会可循,比如哈根达斯冰激凌、劳力士手表等,就是经典的案例。

在今天行业高度成熟的中国白酒市场,茅台、五粮液等全国性大品牌已引领高端,对一般企业而言,除非找到新一代的、颠覆性的、具有极强差异化与品质支撑的创新品类,否则难以产生高端价位侧翼战的机会。

致力于“白酒对成年人身体机能影响”研究的听花酒,或许具有高价位侧翼战的机会。针对人体机能、依靠“科学”和“数据”来酿造的听花酒,是个极具创新的品类,又具有“落口生津”的显性体验,是有机会成为中国传统高端白酒颠覆者的。

侧翼战类型4:小尺寸侧翼战

有史以来最经典的侧翼战案例当数“甲壳虫汽车”。

在中国白酒500ml容量主导、且年轻消费人群被忽视的背景下,江小白瞄准年轻族群,把握年轻人“不懂酒也不爱酒”的特质,重新定义用户、重新定义场景、重新定义营销,以100ml高颜值简单包装、互联网社交货币属性的产品,开创了中国第一款“青春小酒”,打了一场成功的“小尺寸”侧翼战。

江小白的成功,吸引了大批酒企开始模仿,一时间中国“小酒”之风吹遍大江南北。品牌因差异化而生,无差异化而亡,琳琅满目、林林总总的众多小酒,在当今还有几个存在?

江小白具有品牌先发优势,当今依然领衔小酒市场。

小郎酒针对江小白“酒质”的消费者认知不良进行差异化竞争,以“酒质好”为支撑打击江小白,以热销流行的定位方法,确立了“全国热销的小瓶白酒”传播诉求,大量占领餐饮渠道,俘获了大批消费者。

再观其它小酒品牌,因找不到差异化制胜的策略,基本上市场不彰,黯然失色。

侧翼战类型5:大尺寸侧翼战

酒水营销中是否可以构建“大尺寸侧翼战”?答案是肯定的。比如“封坛酒”。

茅台镇有一家叫红粱魂的酱酒企业,依靠天然的溶洞进行封坛酒的运营,其5个多亿的市场规模中,封坛酒占据了大部分。

对于类似于红梁魂这样具有天然封坛基础的企业,如果战略重整,舍弃其它运营项目,只专注封坛,聚焦打造,围绕“封坛酒专家”的核心定位,构建独特差异化的“优质原料、手工酿造、天然储藏、高科技数字化藏酒管理、会员制裂变体系、体验式营销体系、精准定位传播与推广体系”等一系列战略运营配称,将“中国最专业的封坛酒品牌”植入顾客大脑,构建核心竞争力,驱动消费购买力,架高被对手复制的门槛,或有可能实现异军突起,在极度竞争的白酒行业打一场漂亮的“大尺寸”侧翼战。

战略的意义不在于取得,更在于舍弃。对于众多中型及中小型企业而言,放弃大而全,聚焦专长,凸显优势,是你在当今竞争充分的白酒行业中能够取得优良成果的唯一选择。

侧翼战类型6:酒精含量侧翼战

美乐莱特啤酒以低麦芽浓度的“淡啤”侧翼了中高麦芽浓的“浓郁啤酒”,其表象也是一种“低酒精度”的侧翼战。

对于酒水本身而言,酒精度的高低,是其天然存在的属性,不同的酒精含量的产品总面对着一部分适宜的消费人群,利用酒精度数的高低差异同样也可以构建侧翼战。

但酒精度数的差异化并不适合所有的酒水品类。比如,对浓香、清香、芝香、凤香、兼香、多香等白酒品类而言,酒精度的高中低是不具备壁垒的,构不成差异化。

伴随着酱酒的持续高热,更适合广普消费者口感的中低度酱香,具备在中高价位降维收割浓香、清香等白酒品类市场份额的优势。对于酱酒企业而言,这是个巨大的市场空位机会。

中低度酱香已有了先行者。山东古贝春酒业的46°古贝元酱香白板,以 “中度酱香”的定位,在2年时间做到了2亿元的市场规模。

从目前来看,古贝元还尚未围绕中低度酱香构建一套环环相扣的战略运营体系。对古贝元而言,接下来要获取突破性市场倍增的诀窍,在于如何基于中低度酱香的差异化制胜点,上升到战略的高度,创造一个无争地带,来打一场品类侧翼战。

侧翼战类型7:渠道侧翼战

向竞争对手渠道发起侧翼战,也是一种常用打击手段。有时只需开辟一条新的销售渠道,便可有效打击市场地位稳固的竞争对手。

渠道侧翼战的案例很多。例如,戴尔、小米手机、天美时手表、雅芳等的崛起。

“江苏人酒”是江苏盐城大丰区当地的小酒厂,经销商致和春酒业开发包销了售价为168元/388元/668元三款产品。致和春公司老板在盐城的社会资源很好,并拥有一条龙服务的会所。他聚焦盐城,主做团购,一年也能做到接近2个亿市场规模。江苏人酒的运营虽算不上渠道侧翼战,但也给我们很好的启发:对偏高价位产品而言,聚焦核心消费者、聚焦团购亦能获得大的销量。对企业而言,如何获取与类似致和春这样的资源大商形成合作,是一项重点工作。

当今酒水渠道呈现碎片化,传播和消费者亦呈现碎片化,过去的“盘中盘”模式已日渐式微。市场领先的大品牌用高额费用堆积起“渠道壁垒”,使得优质的渠道资源几乎被垄断。

对大多数中型及以下酒企特别是地产酒品牌而言,如何突破竞品的“封锁”,并且快速启动市场?这是一个不得不面对的难题。

和君咨询创新开发的“两级融创平台”模式,以拥有资源的人共同出资,成立合伙人公司,建立“厂家背书的一级融创平台”和“经销商主导的二级融创平台”,将原来的商业之间的“利益关系”,变为“命运共同体”,并围绕“区域平台化”,来打造“动销一体化”,以突破现有渠道壁垒,引爆市场增长的乘数效应。其本质上就是搭建了一种近似渠道侧翼战的基础。

侧翼战类型8:人群侧翼战

针对某一特定类别消费人群建立品类(如性别、年龄、职业等),同样可以发起差异化制胜的侧翼战。

万宝路以粗犷的牛仔形象成功塑造了“男人香烟”品牌,全球销量第一。维珍妮反其道而行之,只做“女性香烟”,获得了极大成功。

酒水行业也不乏人群侧翼战的案例。在整个中国酒水行业还没有把年轻人作为目标人群的年代,江小白已率先瞄准年轻族群,把握年轻族群的调性特质,开创了中国第一款“青春小酒”,成为酒水营销中经典的人群侧翼战案例。

紧紧围绕年轻族群,江小白构建了方向一致性的战略配称体系:开发了表达瓶、定制瓶等高颜值、差异化、场景化属性的产品;打造了粉丝约酒大会、汽车拉力赛、毕业季、音乐节、混饮用小酒吧等一系列迎合年轻用户标签的品牌IP,为品牌赋能;选择了符合年轻用户调性的流量借力(如品牌及产品植入影视剧《从你的全世界走过》、《小别离》、《好先生》、《火锅英雄》等,以及《奇葩说》、《时间的朋友》,既蹭了流量也是强化了江小白的IP标签。

4、游击战

老幺们都是“小小的我”,只具备打“游击战”的资格。例如安徽白酒市场,众多区域性地产酒品牌,就要打游击战。

从中国到古巴再到越南,历史反复证明了游击战的威力。商场如战场,采用游击战略的公司可与规模更大、实力更强的公司有效竞争。

每100家企业中只有1家可打防御战,2家可打进攻战,3家可打侧翼战,剩下的94家都应打游击战。在商业上,游击战的各种战术优势,也能保证小企业在巨头林立的市场中生存发展。

游击战原则1:找到一块小得足以守得住的阵地。

这块市场的“小”可以是市场规模上的“小”,如小品类、小市场,也可以是地理意义上的“小”,如小区域。

游击战须遵循兵力原则,尽可能缩小战场,以获取相对兵力优势。切忌不要成为大池塘里的小鱼,而一定要成为小池塘里的大鱼。这是商战中至上的生存法则。

劳斯莱斯是汽车行业里的“高价”游击队。实际上,劳斯莱斯正是“超级豪华轿车”这个狭小市场的霸主。对任何汽车大品牌而言,想从劳斯莱斯嘴里扒食吃,很难。

游击战原则2:无论多么成功,都不能效仿领导者。

时刻谨记自己是游击队,不能采取像大品牌一样的战略战术,必须做到“精兵简政”、“灵敏快捷”。

作为游击队,需要尽可能多地部署前线人员,提高作战兵力的比例,甚至是不留非战斗人员,全员投入一线。

需要简化组织架构、简化制度流程,一切为有利于战斗服务为目的,时刻警惕不要流于形式,不要人浮于事。精简的组织方式不仅是提高作战兵力比例的有效战术,还能显著提高游击队对市场变化的响应速度。

同时,需要利用自身规模小的特点,迅速作出决策。大公司通常存在决策缓慢的弊病,一个方案,得需要精心撰写,层层审批,多级决策。而作为游击队,当在头脑风暴会的时候,某一位刚入职的毛头小伙子的一个点子,或许就能激发你迅速决策,开展一场别有声色的游击战。

游击战原则3:一旦有变,随时准备撤退、急进、填补。

◆ 撤退:“留得青山在,不怕没柴烧”。

一旦战局对自己不利,你就要果断放弃阵地或产品。打得赢就打,打不赢就跑。留得青山在,不怕没柴烧。游击队决不能将资源浪费在注定要失败的战斗上,而应该尽快放弃,改道前行。

◆ 急进:一旦瞅准机会,快速打入市场。

与撤退相反的是急进。一旦揪准机会,游击队应利用自身灵活性快速打入市场。

对于小公司而言,一个人的灵感便足以推出一种新产品。

1992年,美国鞋类经销商罗伯特.格姆,在慢跑、打网球时曾经为钥匙和零钱无处存放而烦恼,由此产生灵感,迅速推出一款侧面带拉链袋的运动鞋,取名叫“袋鼠”。该款运动鞋第3年的销售额就蹿升至7500万美元。

◆ 填补:可突击大品牌放弃的领地。

若发现某个全国性品牌因某种原因放弃了一块领地,游击队也可以迅速行动, 突袭填补此类市场。

名不见经传的小公司纳利食品(Nalley),发现领导品牌卡夫公司(Kraft)开始放弃人造蛋黄酱市场时,在9天内就推出了一款类似产品,填补了领导品牌放弃的领地,获得不错的业绩。作为游击队,要随时瞅机会捡漏、填空。

游击战类型1:区域游击战

游击战也分很多类型。

区域游击战是一种经典的游击战术。游击队可在自己的地盘攻击几乎所有全国性产品或服务。举两个例子。

◆案例1:漓泉啤酒VS雪花啤酒

2000年,雪花啤酒大举进攻桂林,流通渠道实施“进一箱,送一箱”大规模铺货,很快抢占了大量的渠道资源。

作为本土品牌的漓泉啤酒,迅速从酒厂及桂林相邻区域,集结了四倍于雪花啤酒的人员,频繁找渠道商和终端店洽谈。

漓泉也采取“进一箱,送一箱”的政策:

①渠道商进一箱漓泉,送一箱漓泉;

②进的那箱漓泉,渠道商不需要花钱,只需要用一箱雪花换即可。

由于漓泉啤酒比雪花价格高,渠道商很愿意合作。漓泉借此,在很短的时间内,囤积了大量的雪花啤酒。然后漓泉开始把囤积的雪花啤酒以非常低的价格大肆抛售,扰乱市场。于是,雪花进攻桂林失利。

◆案例2:烟台啤酒VS青岛啤酒

2000年至2002年,青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒都与烟台啤酒谈判过收购事宜,烟台啤酒均不做回应。2004年,青啤对烟台市场加大攻势,意图一举拿下烟啤。面对竞争压力,烟啤采取了如下策略:

①收兵烟台,聚焦本土:大幅缩减济南、大连等高耗损区域的投入和人员,集兵本土。

②价格对抗品牌:迅速开发零售价8元的纯生产品,对抗12元的青岛纯生。

③渠道对抗品牌:收缩渠道,放弃青啤强势的A类酒店,减少大型商超资源投放;采取排他的买断方式,重兵压进BC类酒店、及中小型流通终端。

④品类对抗品牌:创新产品,寻求后备。开发黑生啤酒迅速上市,一方面预留未来持续游击的后备之路,一方面可以增加收购谈判的筹码。

2008年,青岛啤酒不得已用高价收购了烟台啤酒39%的股权。

游击战类型2:人群游击战

如按年龄、收入、职业、嗜好等划分,以吸引某类特定人群的人群游击战,也是一种经典游击战术。

近十多年来,运动服饰市场的竞争持续加剧,运动休闲服装开始越来越受大众青睐,耐克、阿迪等大品牌越发偏重于广普大众人群的日常运动服装市场。当大品牌的市场领域越发“大众化”的时刻,美国的三个创业品牌,专注特定人群展开了漂亮的游击战。

酒水行业也可以针对特定的个性化人群开启游击战术。

在美国三藩市,有一个啤酒品牌叫费舍尔(Fisher),以其高浓麦芽度和酒精度的产品,专门针对“重度饮用者”市场。它的广告是这样讲的:“选费舍尔,喝一瓶顶几瓶”。

中国白酒中有着众多针对重度饮用者的高酒精度产品,如众多品牌推出的“酒头”酒。

仰韶曾推出72度酒头酒,获得过一定的市场成绩;五粮液推出的70度“火爆”原度小酒,专门针对年轻人群中的重度饮用者。这样的例子在中国酒水行业数不胜数。

游击战类型3:行业游击战

专注于特定行业也是一种经典的游击战术。这种战术也称为“纵深营销”。

总部在北京的G7,是一家专注于为物流行业提供基于数据的车队管理服务公司。截至到2017年9月,G7的客户数量达到4万家,数据连接车辆超过60万部,客户已遍布中国和东南亚。

行业游击战获得成功的关键是“窄且深”。

也就是说需要构建宽度是1米的产品或服务,来进行深度是1000米的运营。这就是“纵深营销”的本质。

当一家行业游击战的公司开始针对其他行业开发各种系统时,未来肯定会面临诸多麻烦。

游击战的类型还有很多, 比如价格高低游击战、尺寸大小游击战,等等,不胜枚举。

千万别把游击战打成了侧翼战,二者具有本质的区别。

◆侧翼战:其目标是夺取或蚕食领先品牌的市场份额。

打侧翼战,是在距离领导者较近的位置发动攻击,以细分来去抢占领先品牌的市场。侧翼战就是去割领先品牌的肉,你能打得它很疼。注意,领先品牌反应过来会封杀你的。

◆游击战:不以抢夺领导者份额为目的,而是远离领导品牌,开辟并壮大自己的根据地。

换句话说,游击战就是躲着打。寻找领导者暂时瞧不上的领域,去占据,去逐步壮大自己的力量。

商战就是认知战。综观整个过程,认知战首先要驱动顾客对于品类的认知。换而言之,从一定意义上、或者是从另外一个角度来说,认知战也可以称之为“品类战”。

1、从消费者购买系统看“品类战”

商战的终极目的就是获取消费者选择。

消费者在选择一个品牌的产品时,会遵循一定的思考路径。同时,消费者购买不同品类的产品,会产生不同的考虑环节,比如购买一块香皂,顾客思考路径就很简单,认准品牌可能直接购买;而购买汽车,就会比较、考虑、现场体验、衡量,再考虑、比较、体验、衡量……

消费者购买系统是一个复杂的过程,为了节省大家的时间,我们不对整个系统做阐述,仅简单概述“消费者购买系统”的前三个步骤:“动机→品类考虑→品牌考虑”,来解读“品类”在顾客选择中的首要性。 消费者购买系统的过程,第一步是“需求动机”,比如:口渴了,想喝点什么。

有了需求动机,接着会进入“品类考虑”阶段:“喝点啥呢?饮料还是水?”品类考虑有时会分裂很多细分级别:“喝饮料吧。那喝啥饮料好呢?——喝可乐吧!”从“饮料”到“可乐”,就是我们通常所说的“细分品类选择”。认知战,首先是“品类战”,以品牌代表品类,在顾客“品类考虑”阶段进行认知拦截,是驱动顾客认知中最为前置的环节。

品类考虑后,就进入“品牌考虑”阶段:“可口可乐很好,但百事可乐我更喜欢,它更适合我们年轻人的口味!”。这就是我们通常所说的“品牌选择”。应对顾客品牌选择阶段的核心手段就是“品牌差异化”,就是你的品牌要给予顾客一个不同于竞争对手的购买理由。

抛开复杂的系统研究,单凭常识和经验来看,当顾客听到一个陌生的品牌时,他通常在第一时间会问一个问题:“这是什么?”。答案就是品牌所归属的品类。对一个品牌而言,你必须首先确立你的品类归属。这是你在商战规划中找到“制胜点”之后的第一个环节。

2、品类、抽象品类、伪品类

通过消费者购买系统的研究,我们可以给“品类”一个准确的定义。

所谓品类,就是顾客在购买决策中所涉及的最后一级商品分类,由该分类可以关联到品牌,并且在该分类上可以完成相应的购买选择。

比如提到可乐,你能想到可口可乐;提到空调,你能想到格力;提到酱酒,你能想到茅台;提到年份原浆,你能想到古井贡。可乐、空调、酱酒、年份原浆,这些都是品类。

然而有一些分类,顾客在购买决策中会涉及,但不是最后一级分类,消费者不能基于该分类完成购买选择,也联想不到品牌,这样的分类就叫做“抽象品类”。

比如“电器”就是抽象品类。人们装修房子时经常会说“快装修完了,该买电器了”。但如果你让家人购买电器,他一定会问“买什么电器?空调、冰箱、电视还是洗衣机?”相对于“电器”这个抽象品类而言,空调、冰箱、电视机等就是具体品类,可以完成顾客购买选择和品牌关联。

还有一些分类概念,比如“白家电、黑家电、厨电、小家电”等。这些概念只是业内人士或行业研究者使用的名词,顾客在购买决策中根本不会涉及。这种品类概念,我们称之为“伪品类”。

伪品类是常见的营销陷阱。

比如方太宣传“高端厨电专家与领导者”,消费者大脑中是没有“厨电”这个分类概念的。当年方太销量增长不错,其原因是“有传播胜无传播”。但当竞争对手“老板”也开始做广告大力宣传“大吸力油烟机,油烟跑得快”时,形式就发生了逆转。“厨电”是个伪品类,而“吸油烟机”是“真品类”或者叫做“具体品类”。

品牌只有明确品类归属,才能有效对接顾客需求。

从这个意义上讲,品类就是满足需求的具体手段而且被顾客以自己理解的方式做出的分类。

对企业而言,商战中要做的第一件事,就要将产品建立明确的品类宗属。

3、品类分化

品类是不断分化的,如同细菌在培养皿中的分裂。

品类分化其实就是品类进化的过程,是为了更好满足顾客需求,不断完善,变得功能更强大,性能更稳定,使用更方便,性价比更高。

比如智能手机就是品类进化的典型代表,而且还在不断地高速进化,通过不断迭代升级增加功能,几乎替代了照相机、钱包、手表、闹钟、收音机、录音机、手电筒等诸多品类。

品类分化促进了新品类的不断产生。

开创和主导一个新品类是打造强势品牌的最佳途径。

在商战的策划过程中,企业需要敢于创新细分品类,以应对不断个性化发展的顾客需求。

比如,金种子细分出“馥合香”品类,给予喝不惯酱酒、又喜欢喝浓厚风格的爱酒人士对浓香甚至酱香一个替代性的选择;当年洋河细分出“绵柔型白酒”,就有效应对了新时代消费者在酒局后减轻醉酒负担的需求。

这些,正是我们在商战的战地性质中所阐述的“在大一统的战火纷飞的品类山头中,开辟一个细分小山头来做山大王”的主旨所在。

4、品类与特性

商战的战略=定位×配称。也就是说,必须确立差异化制胜点(定位),然后围绕差异化构建一整套方向一致性的运营体系(配称)。

其中,“定位”就是顾客心智中能够关联到品牌的一个概念。通常而言,它由两部分构成:一部分是品类,另一部分是特性。比如,“最安全的轿车”中“轿车”是品类,“安全”是特性。特性不能脱离品类存在,否则无法构建定位。比如抽象的“安全”概念无法关联到品牌,因为不同品类对安全的定义有天壤之别,安全的轿车和安全的软件就完全不是一回事。

为了更加强调“品类占据”在商战中的首要性,在专业理解上,我们通常也把基于品类特性的定位归纳到一个细分品类的范畴。比如,基于安全特性的轿车,可以称为“安全轿车”品类;基于强化拍照功能特性的手机,叫做“拍照手机”品类;基于强化柔和口感特性的白酒,叫做“柔和白酒”品类……

以品牌勾联基于特性的细分品类,就是为了创造品牌对该细分品类山头的占据,通过消费者的认知教育,驱动顾客把新品类跟原有品类进行分离区隔,以建立其认知中的“品类首选”。

种子酒品牌以“柔和”的特性给予顾客一个“柔和型白酒”的全新选择,一度在安徽消费者中创造了流行;当人们去购买种子酒时,直接越过品牌名会说“来瓶柔和”,充分说明了种子酒对“柔和型白酒”这个细分品类山头的强占有。当前,金种子品牌在众多白酒香型中细分出“馥合香白酒”,同样遵从了这个主旨。

青花郎是品类战略的高手。

四年前,青花郎利用关联定位,诉求“中国两大酱香白酒之一”,直接傍着茅台老大的大腿,在顾客心智中确立了“酱香老二”的地位。但这仅仅是开始。多年以来,郎酒一直在默默地建设着“郎酒庄园”。今年3月份,青花郎突然改变定位,提高价格,诉求“赤水河左岸·庄园酱酒”,强占“庄园酱酒”的新品类山头,完全与茅台为代表的酱酒品牌实施区隔。

这是一个英明而伟大的商战决策。

再牛的老二也永远活在老大阴影里。对于老二而言,必须与老大分家,另立一个山头,哪怕这个山头小一些,但终归是山大王。

编后:

商业即战争,敌人即竞争对手,战场在顾客心智。

商战就是针对竞争对手的差异化认知战。

商业认知战就是以差异化抢占顾客心智中的品类山头。

战争有结束,战后是和平。

商战无休止,鼓角永争鸣。

中国白酒行业竞争充分,战火纷飞。伴随越来越激烈的商业竞争,品牌集中度持续提高。强者恒强,弱者愈弱。

如何看懂趋势,如何参透竞争,如何确立自己的差异化优势,如何有效驱动顾客认知,如何规划和布局精准有效的市场战略和营销战术,来突破层层围困的战争硝烟,胜出你死我活的商业竞争,是每个酒企都必须面对的重要课题。

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